■ 핵심인재란?

2000년대 초반 ‘우수한 인재가 1000명, 1만 명 회사를 먹여 살린다’라는 핵심인재(천재경영) 전략을 내세운 삼성의 이건희회장의 인재 철학은 우리나라 기업 HR에 ‘핵심인재’라는 카테고리를 자리 잡게 했습니다.

예전보다는 ‘핵심인재’라는 워딩이 HR scene에서 많이 언급되지 않지만 그 이유는 이미 많은 기업에서 핵심인재 선발과 관리를 잘 하고 있기 때문이라고 생각됩니다.

핵심인재를 선발하고 육성, 관리하려면 핵심인재가 누구인지 어떤 자격을 갖추고 있어야 하는지 먼저 정의가 필요합니다. 핵심인재의 정의는 학자들마다 또 각 회사마다 다르게 표현되고 있으며 이는 기업의 사업이나 전략이 다르고 원하는 인재상이 다르기 때문에 차이가 존재합니다.

핵심인재 광풍의 초창기 즉 2000년대 초반 국내 대기업의 핵심인재의 정의이며 인원은 각 그룹별로 상이하지만 주로 탁월한 역량을 바탕으로 높은 성과를 보여주며, 뛰어난 잠재 능력으로 차후 승계 계획을 이어갈 후보자라는 점에서 일맥상통하고 있습니다.

회사마다의 전략이나 사업 부문이 다르기 때문에 정의 내용의 차이가 있긴 하지만 대부분이 차기 CEO나 임원 후보로서 핵심인재를 선발하고 육성하고 있습니다.

선발 인원은 역시 회사마다 차이가 크긴 하지만 최소 1%에서 최대 3% 내외로 선발하고 있습니다. 다만 선발과 육성의 범위를 차세대 리더로 규정하고 과장급 이하로 선발을 하는 경우에는 인원이 늘어나는 경우도 있습니다. 이는 회사마다 핵심인재를 바라보는 전략이나 방침의 차이이기 떄문에 통상적으로는 극소수의 인원이 대상이 됩니다.

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■ 핵심인재의 확보

핵심인재의 정의가 완료되면, 선발 기준을 공유하고 공정하게 선발을 이루어지게 됩니다.

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위 자료와 같이 핵심인재는 회사의 전략과 상황에 따라 선발, 유지, 관리 system이 달라지게 됩니다. 회사의 경쟁력이 Catch-up 단계라면, 내부보다는 외부 영입 전략을 실행하며 확보의 초점은 실무 전문가의 선진 기술과 경험을 확보하는 것이 필요합니다.

회사의 경쟁력이 Competition 단계라면, 핵심인재의 초점은 내부 육성과 외부(글로벌) 회사의 실무 전문가와 비즈니스 리더의 영입이 동시에 이루어져야 합니다. 내부 핵심인재의 선발과 육성을 통한 성공사례가 발표 되어야 하며 밖으로는 외부의 우수한 인재가 영입되어 회사의 사업이나 전략을 글로벌 수준의 경쟁력을 갖도록 해야 합니다.

마지막으로 회사의 경쟁력이 Global Leader단계라면, 핵심인재의 초점은 글로벌 신규 비즈니스 발굴과 차세대 핵심인재 발굴로 전략을 가져가야 합니다. 이미 내부 인력이 글로벌 인재인 만큼 이들이 유출되지 않도록 하고, 차세대 핵심인재 군을 만들어 철저하게 유지관리해야 합니다.

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■ 핵심인재의 선발

핵심인재의 확보 방안이 마련되고 선발도 동시에 이루어지게 됩니다. 통상적으로 선발 방식은 내부 인재와 외부 인재에 따라 다르게 진행됩니다.

국내 대기업은 대부분 내부 인력의 경우엔 추천제를 쓰고 있습니다. 각 사 대표이사 혹은 담당 임원이 선발 기준에 맞는 후보자를 추천하는 방식입니다. 내부 인력은 해당 포지션과 직무를 중심으로 최근 3~5개년 인사평가, 직무의 전문성, 업무 성과와 잠재력, 주변의 평판, 외부 네트워킹 등을 고려하여 대표이사나 담당 임원이 추천하게 됩니다.

외부 인재의 선발기준은 내부와는 달리 일반적으로 조금 더 엄격한 기준이 적용됩니다. 사업과 전략의 중요도를 판단하여 내부 인력으로 대체가 불가능한 경우에 선발을 시도하며 외부 인재를 통해 확실한 성과가 기대 된다면 선발 기준을 고려하여 영입을 추진하게 됩니다.

글로벌 진출, 사업의 확장 등에서 오는 경영 환경의 변화에 따라 내부, 외부 인재의 채용이 달라지기도 합니다. 아무래도 내수 중심의 사업을 진행하다 글로벌 진출을 하게 되면 글로벌 관련 전문가가 내부에 부족하기 떄문에 외부에서 충원을 하는 경우도 많이 있습니다. 최근 매운맛 라면으로 전세계의 주목을 받고 있는 모식품회사도 해외 마케팅과 영업관련 인재들을 많이 영입하는 것도 이 같은 사례라고 볼 수 있습니다.